A veces el verdadero salto no está en vender más rápido, sino en aprender más deprisa. Y eso, justo eso, es lo que un nuevo estudio pone sobre la mesa para el sector agtech: las empresas de tecnología agrícola no se atascan tanto por la parte técnica como por los choques con la realidad social, organizativa e institucional de cada mercado.
La idea rompe con el reflejo de “escalar a toda costa”. Aquí la tesis es otra: crecer no consiste en llevar el mismo producto a todos lados, sino en entender qué funciona en cada sitio y por qué. El trabajo, firmado por Jorge Fernández-Vidal, investigador de la Universidad Politécnica de Madrid y director general en Liechtenstein Group, plantea que muchas de las fricciones al desplegar tecnología no son un estorbo, sino una mina de información.
La fricción deja de ser un enemigo
Cuando una solución aterriza en un mercado nuevo, pueden aparecer problemas de encaje con las prácticas locales, con la regulación o con lo que de verdad le importa al agricultor. Y ahí está la trampa: una tecnología puede brillar en pruebas y, aun así, no despegar comercialmente si no encaja con el día a día de la explotación agrícola, con el asesoramiento disponible o con la cadena de suministro.
El estudio sostiene que esas dificultades no deberían leerse solo como barreras. También pueden ser pistas. Si una empresa escucha bien lo que ocurre sobre el terreno, puede ajustar el producto, el modelo de negocio o la forma de llegar al cliente sin perder el rumbo. Traducido: el tropiezo no siempre es un fracaso; a veces es el manual de instrucciones que faltaba.
Y ojo, porque aquí entra otro ingrediente que suele decidir más de lo que parece: la confianza. Según el trabajo, escalar con éxito no depende solo de la innovación tecnológica, sino de construir relaciones sólidas entre proveedores, agricultores, asesores, socios de la cadena y responsables públicos. Sin ese pegamento, la mejor herramienta se puede quedar en una promesa bonita.
Escalar no es copiar y pegar
Una de las ideas más potentes del texto es que las compañías que mejor crecen no están escalando únicamente productos. Están escalando su capacidad de aprender. Fernández-Vidal defiende que las firmas más sólidas no tratan cada país como un escaparate donde colocar la misma solución, sino como un laboratorio para entender mejor el terreno.
Lejos de improvisar, estas empresas trabajan con rutinas bastante ordenadas: hacen pilotos, implican a los agricultores desde fases tempranas, documentan los fallos y conectan a los equipos de campo con la sede central para que la información no se pierda por el camino. El producto puede cambiar de un país a otro, pero el proceso de aprendizaje se vuelve repetible. Y ahí está la gracia.
La clave no es la suerte, sino la disciplina para aprender. Fernández-Vidal insiste en que los casos que estudió no se apoyan en golpes de inspiración aislados, sino en una forma sistemática de entender cada nuevo mercado. Las empresas que lo hacen bien convierten cada entrada en una oportunidad para afinar su propuesta, en lugar de empeñarse en vender lo mismo pase lo que pase.
Un mapa global con margen para lo local
El trabajo también cuestiona esa vieja idea de que crecer internacionalmente exige homogeneizarlo todo. Las compañías que mejor funcionan no se limitan a recoger más datos, sino que crean mecanismos para capturar la experiencia local y convertirla en conocimiento útil para toda la organización. Dicho de otra manera: no basta con mirar; hay que aprender a guardar lo que se ve.
Fernández-Vidal pone ejemplos muy concretos de ese enfoque: involucrar a los agricultores en el diseño, dar autonomía a los equipos locales y reunir a personas de distintos países para comparar lo que están descubriendo. La empresa mantiene una base común, pero deja aire para adaptar la distribución, las alianzas, el precio, la experiencia de uso o incluso algunas funciones del producto. No todo puede ser igual en todos lados. Y pretenderlo suele salir caro.
De ahí sale la idea de “global learning system”, un sistema global de aprendizaje, frente a un sistema de estandarización pura. La plataforma tecnológica, la ciencia de fondo y el producto central pueden mantenerse, mientras que la forma de presentarlo, venderlo o ajustarlo cambia según el contexto. En agricultura, donde pesan tanto el clima, la normativa, el tipo de cultivo o el manejo de cada parcela, forzar la uniformidad puede ser una receta para el tropiezo.
Lo universal y lo local, en la misma mesa
El concepto que articula todo esto es el de “context-responsive scaling”, o escalado sensible al contexto. La tensión entre adaptar soluciones locales y mantener una visión global coherente, dice Fernández-Vidal, es probablemente el gran dilema del agtech. Si se estandariza demasiado, la tecnología choca con la realidad. Si cada mercado va por libre, la operación se desordena y pierde eficacia.
La salida, según el estudio, pasa por encontrar un punto medio. Las empresas más exitosas conservan un propósito común, una plataforma tecnológica compartida y unos valores organizativos similares, pero dejan margen para que cada lugar explique, introduzca y, a veces, configure la solución de forma distinta. Son globales en la lógica y locales en la ejecución. Esa mezcla, a la vista de lo que plantea el paper, parece más útil que cualquier receta rígida.
La lectura no se queda dentro del campo. Fernández-Vidal cree que esta manera de pensar también puede servir en sectores como la salud, el agua, la energía o la tecnología climática, donde las soluciones se enfrentan a entornos muy distintos y a una implantación nada sencilla. Su idea es que el futuro de la escalabilidad puede depender de organizaciones capaces de aprender sin perder dirección.
Para un sector acostumbrado a celebrar el crecimiento rápido como si fuera el único medidor de éxito, el mensaje tiene miga: a veces la mejor forma de escalar no es correr más, sino escuchar mejor. Habrá que ver qué empresas se lo toman en serio y cuáles siguen intentando vender el mismo molde en campos que nunca se parecen del todo.