A veces lo más sensato en el campo no es comprar más barato, sino asegurarse de que mañana seguirá habiendo producto. Y eso, en un mercado sacudido por pandemias, guerras, aranceles, rivalidades geopolíticas y golpes climáticos, se está convirtiendo en la gran obsesión de muchas empresas agroindustriales.
CS Liew, fundador y director general de Pacific Agriscience, una compañía de agroquímicos y protección de cultivos con sede en Singapur, ha puesto el dedo en la llaga: la seguridad de suministro ya no se juega en la última puja ni en la negociación más agresiva, sino en alianzas estratégicas de largo recorrido. Y ojo, porque el cambio de mentalidad es grande.
La idea es sencilla, pero tiene mucha miga: si la cadena de suministro está temblando por todos lados, el comprador no puede seguir comportándose como si el mundo siguiera siendo estable. Hace años bastaba con apretar el precio en una licitación anual; hoy eso puede dejar a una empresa mirando al vacío justo cuando necesita fertilizantes, materias primas o insumos para seguir operando.
Cuando la cadena cruje, tocar precios ya no salva el día
Liew sostiene que la cadena entera ha quedado patas arriba desde la pandemia, que marcó el arranque de una sucesión de interrupciones con subidas bruscas de precios incluidas. A partir de ahí, el mapa se ha llenado de sobresaltos y la logística ya no garantiza nada por sí sola.
Su lectura es clara: si una empresa no tiene acuerdos estables con proveedores o socios industriales, queda mucho más expuesta a los vaivenes. Y en este contexto, la vulnerabilidad no llega solo por el precio, sino por la posibilidad real de quedarse sin producto cuando más falta hace.
Por eso defiende un enfoque más colaborativo. En lugar de limitarse a comprar y vender, la propuesta pasa por construir relaciones duraderas que aguanten mejor los golpes. Suena menos vistoso que una gran operación de compra, sí, pero puede ser justo lo que evita un susto gordo en mitad de campaña.
Entre las fórmulas que menciona están los acuerdos de suministro a largo plazo, la fabricación por encargo, conocida como toll manufacturing, y las joint ventures o empresas conjuntas, es decir, proyectos compartidos entre compañías. Todas buscan lo mismo: asegurar volúmenes de producción, dar prioridad al suministro y reducir el impacto de las roturas de stock y de la volatilidad extrema.
La jugada que ya hacen los grandes
Según Liew, las multinacionales llevan tiempo protegiéndose con este tipo de alianzas. No han descubierto la fórmula de repente; más bien han sabido blindarse antes de que llegara la tormenta. La novedad, si se le puede llamar así, es que ahora la receta también debería bajar a empresas medianas y a grandes explotaciones agrícolas.
Durante años, muchas de estas compañías confiaron en mecanismos más clásicos, como los concursos o licitaciones anuales. El problema es que ese modelo funciona mejor cuando el mercado es previsible, y ahora mismo la palabra previsible suena casi a ciencia ficción.
Cuando todo depende de una compra transaccional, el riesgo se concentra en un solo punto. Si falla el proveedor, si se rompe la logística o si el mercado se desmadra, el comprador se queda sin red. Y ahí es donde los acuerdos estables ganan peso: no eliminan el riesgo, pero lo reparten mejor y dan algo de oxígeno.
La lógica también vale para quienes manejan cultivos intensivos, fincas de regadío o campañas que dependen de insumos muy concretos en el momento justo. En ese tipo de actividad, que un fertilizante llegue tarde o que un fitosanitario se dispare de precio no es un detalle menor: puede torcer toda la planificación.
La tormenta sigue ahí, y no tiene pinta de marcharse
Liew no se anda con rodeos al mirar hacia delante. Su previsión es que la inestabilidad siga marcando el paso por culpa de los conflictos geopolíticos, el cambio climático y las tensiones comerciales. La frase que deja es casi un aviso: las perturbaciones no van a desaparecer pronto.
También advierte de que la intervención de algunos gobiernos para asegurar el suministro de fertilizantes puede tener un efecto limitado, e incluso resultar contraproducente en ciertos casos. No lo plantea como una solución mágica, ni mucho menos, sino como una ayuda que no sustituye la estrategia de cada empresa.
Ahí está el giro importante: las compañías no pueden esperar a que otros les resuelvan el problema. Necesitan conservar margen de maniobra propio, mover ficha antes y no depender solo de decisiones externas. Dicho de otra manera, la autonomía en la cadena de suministro pasa a ser una cuestión de supervivencia empresarial.
Además de las alianzas, Liew cree que cada vez pesará más la diversificación de proveedores y orígenes. Repartir riesgos entre regiones y mercados se vuelve casi obligado cuando el clima cambia el tablero y la producción agrícola puede verse alterada de un sitio a otro con muy poco margen de aviso.
Y aquí el mensaje es bastante incómodo, pero también bastante realista: el mundo agro tendrá que aprender a convivir con un suministro menos dócil, más fragmentado y más caro de proteger. Habrá que ver qué empresas se anticipan de verdad y cuáles siguen confiando en que la próxima interrupción no les pille a ellas.